A las ocho de la mañana comienza la reunión de seguimiento.
Cada área presenta sus avances. Los proyectos tienen responsables, las reuniones programadas se realizaron y buena parte de los indicadores aparece en verde. Nadie parece estar detenido. Todos pueden explicar en qué han trabajado durante la semana.
Sin embargo, uno de los compromisos más importantes del mes no se cumplirá.
Ventas asumió que Operaciones reorganizaría sus prioridades. Operaciones esperaba una definición de Abastecimiento. Abastecimiento había detectado un riesgo, pero no tenía claro quién podía autorizar el cambio necesario. Los supervisores, mientras tanto, siguieron resolviendo sus propias urgencias.
El problema es que no necesariamente estaban trabajando en la misma dirección.
Cuando ocurre algo así, la primera reacción suele ser buscar una explicación concreta: faltó planificación, hubo un problema de comunicación, alguien se demoró en responder o una persona no cumplió oportunamente.
Puede ser cierto.
Pero muchas veces esas explicaciones describen el problema visible y no el problema que lo produjo.
Dirección estratégicaImaginemos que la prioridad estratégica de una empresa es asegurar la entrega de un proyecto particularmente importante.
La gerencia lo comunica.
Todos escuchan que el proyecto es prioritario.
Pero después comienzan las preguntas que realmente determinan lo que ocurrirá:
- ¿Qué actividades deben postergarse para proteger esa prioridad?
- ¿Quién puede modificar la programación?
- ¿Hasta dónde puede decidir cada responsable sin escalar la decisión?
- ¿Qué área depende de cuál?
- ¿Qué información debe compartirse y cuándo?
- ¿Qué ocurrirá si aparece un desvío?
Decir que algo es importante no responde automáticamente ninguna de esas preguntas.
Una prioridad empieza a convertirse en dirección cuando produce consecuencias sobre las decisiones, el tiempo, los recursos y las responsabilidades.
Ahí comienza a aparecer una parte del liderazgo que muchas veces permanece invisible.
Gary Yukl y William Gardner plantean el liderazgo como un proceso que influye, entre otras cosas, en la manera en que las personas comprenden qué debe hacerse y en cómo se organiza el esfuerzo para conseguirlo (Yukl & Gardner, 2020).
Esta mirada resulta especialmente útil porque desplaza la atención desde la personalidad del líder hacia algo mucho más concreto:
Existe una paradoja frecuente.
Cuanto mayor es la responsabilidad de una persona, menos posible resulta que pueda ejecutar personalmente todo aquello por lo que finalmente deberá responder.
Necesita que otros comprendan, decidan, coordinen y actúen.
Liderar consiste, en buena medida, en construir las condiciones para que las decisiones correctas puedan producirse sin depender permanentemente de la intervención del jefe.
El primero conoce prácticamente todos los detalles. Cuando aparece un problema, interviene rápidamente, toma la decisión y explica qué debe hacerse.
El segundo también conoce la operación, pero además ha trabajado con su equipo sobre prioridades, responsabilidades, límites de decisión y criterios para escalar determinados problemas.
Mientras las condiciones son normales, ambos pueden obtener buenos resultados.
La diferencia comienza a aparecer cuando aumenta la presión.
En el primer equipo, las decisiones empiezan a concentrarse.
En el segundo, muchas de ellas pueden seguir ocurriendo cerca de donde aparece el problema.
No estamos diciendo que una forma sea siempre correcta y la otra siempre equivocada. Una crisis puede exigir una intervención mucho más directa.
La investigación de Judge y Piccolo (2004), basada en 87 fuentes y 626 correlaciones, encontró asociaciones favorables tanto para comportamientos transformacionales como para prácticas relacionadas con expectativas y recompensas contingentes, mientras que el liderazgo laissez-faire mostró relaciones negativas con distintos criterios analizados.
El estudio no entrega una receta universal.
Sí ayuda a recordar algo importante: inspirar, orientar, acordar expectativas, decidir, intervenir o entregar autonomía cumplen funciones diferentes. Liderar requiere saber cuándo cada una de ellas resulta necesaria.
Competencias observablesPodemos simplificarlo de esta manera:
Una competencia de liderazgo no es solamente saber qué debería hacerse. Es ser capaz de hacerlo, de manera observable, cuando la situación realmente lo exige.
La diferencia parece pequeña, pero en la práctica es enorme.
Un gerente puede saber que delegar es importante y recuperar todas las decisiones cuando aumenta la presión.
Una jefatura puede afirmar que valora la participación y cerrar una reunión antes de preguntar qué riesgos está observando el equipo.
Una organización puede tener excelentes indicadores y dedicar todas sus reuniones a revisar actividades sin preguntarse si esas actividades están produciendo el resultado esperado.
Por eso conviene distinguir cuatro niveles:
Comprender el concepto y reconocer qué conducta sería adecuada.
Tener la intención de actuar de esa manera.
Convertir esa intención en una conducta observable.
Mantener la práctica cuando aparece presión, incertidumbre o cambian las condiciones.
La competencia aparece en ese tránsito.
No se reconoce solamente en lo que una persona dice que haría, sino en los comportamientos que otras personas pueden observar.
- Si existe claridad, alguien puede explicar qué prioridad debe proteger.
- Si existe delegación efectiva, una persona sabe qué puede decidir sin pedir autorización.
- Si existe coordinación, las dependencias entre áreas se conversan antes de que produzcan un atraso.
- Si existe seguimiento, revisar un indicador puede terminar en una decisión, una ayuda o una corrección.
Cuando observamos el liderazgo de esta manera, comienzan a aparecer varias preguntas diferentes.
- ¿Está claro hacia dónde dirigir el esfuerzo?
- ¿El trabajo está correctamente organizado?
- ¿Las personas conocen sus responsabilidades y disponen de autonomía suficiente?
- ¿Las decisiones se adaptan cuando cambian las condiciones?
- ¿La información circula y las conversaciones necesarias realmente ocurren?
- ¿Existe una forma de saber si el esfuerzo está produciendo resultados?
Para observar esta arquitectura en la práctica, podemos estructurarla en seis dimensiones conectadas entre sí:
Permite decidir qué merece atención y traducir los objetivos en prioridades concretas.
Permite distribuir el trabajo y comprender cómo se relacionan las responsabilidades.
Permite que las personas asuman compromisos y dispongan de autoridad suficiente para actuar.
Permite decidir y modificar la respuesta cuando las condiciones cambian.
Permite construir comprensión, sostener conversaciones y desarrollar capacidad en otros.
Permite hacer visible el avance, detectar desvíos, intervenir y aprender de lo ocurrido.
Ninguna de estas dimensiones funciona completamente aislada.
Una prioridad clara pierde fuerza si nadie sabe quién debe ejecutarla.
Una buena delegación puede fracasar si la persona no dispone de la información necesaria.
El seguimiento puede transformarse en control excesivo cuando no existe autonomía.
La adaptación puede convertirse en improvisación cuando cada nueva urgencia cambia la dirección.
La comunicación puede ser abundante y, aun así, no producir coordinación.
Precisamente por eso hablamos de una arquitectura. Las partes importan, pero también importa la manera en que se conectan.
Tal vez evaluar el liderazgo no debería comenzar preguntando si una persona tiene presencia, carisma o autoridad.
Podríamos comenzar con preguntas más sencillas:
- ¿Qué ocurre con las prioridades cuando aparece una urgencia?
- ¿Qué decisiones puede tomar el equipo sin esperar al gerente?
- ¿Qué sucede cuando dos áreas necesitan coordinarse?
- ¿Qué pasa cuando alguien detecta un riesgo?
- ¿Qué ocurre después de revisar un resultado que no era el esperado?
En esas situaciones cotidianas comienza a hacerse visible el trabajo de liderar.
Porque el liderazgo no se encuentra solamente en los grandes discursos ni en las decisiones extraordinarias.
También está en una prioridad que realmente modifica una agenda, en una conversación que ocurre antes de que aparezca el conflicto, en una decisión que puede tomar otra persona y en un seguimiento que ayuda a corregir un desvío.
Quizás, entonces, la pregunta no sea solamente cuánto está trabajando nuestro equipo.
Ahí comienza a hacerse visible la arquitectura del liderazgo.
Desarrollar liderazgo implica ir más allá de entregar conceptos. Requiere transformar esos conceptos en competencias observables que puedan aplicarse en decisiones, conversaciones, coordinación, delegación y seguimiento dentro del trabajo real.
En AB Capacitaciones diseñamos soluciones de formación empresarial orientadas a desarrollar competencias de liderazgo aplicables al puesto de trabajo, conectando aprendizaje, práctica y realidad organizacional.
El liderazgo comienza a hacerse visible cuando el trabajo de las personas logra conectarse con una dirección común.
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Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768.
Yukl, G., & Gardner, W. L. (2020). Leadership in organizations (9th ed.). Pearson.